管理者如何分解任务

任务分解是领导者最核心的技能之一。

这事听起来简单，做起来可太难了。

任务分解不过是把一个大任务分解成N个小任务，但真正实践起来，却需要面临诸多问题：

1、产生任务的背景（领导者的战略决策）

我们为什么要做这件事？

它和我们战略目标之间的关系是什么？

我们非做不可的原因是什么？

2、如何定义任务（对任务的理解）

任务的目标是什么？是否足够的精准、可量化？

任务的执行边界是怎么样的？我们应该做哪些事，不做哪些事？

任务的重心在哪里？内容的主次是怎样的？

任务涉及的内容有哪些？

任务的质量如何评估？是否有精确的标准，可量化？

任务的收益、风险、成本各是怎样的？

3、如何分解任务

一个大任务怎样分解成N个小任务，这样分的原因是什么？（对任务的解构）

若干小任务，怎样分配给团队成员，分配策略是出于哪些方面的考虑？

团队成员是否有能力执行任务？

团队成员是否适合完成该任务？

团队成员是否能高效的执行任务？

是否可以将任务内容以业务逻辑循序（大任务-小任务）拆分到最基本单元，并按照时间线逐级分解成年、月、日的具体工作内容？

4、如何评估任务风险、建立风控机制

任务是否存在明确、潜在的风险？

任务是否有延期的可能性？

单一、若干团队成员的工作出问题怎么办？

遇到不可控、意外突发事件，是否有后备方案？

5、任务的交付

是否能清晰、准确的向团队成员传达任务？

怎样确定团队成员对任务的理解是正确的？

团队成员对任务的优先级是否有明确认识？

需协作的成员，是否清楚，他们的协作流程、对接人、需调用的资源有哪些？

团队成员是否对任务目标、评估标准、执行周期有明确认识？

6、任务的追踪

任务追踪的周期是怎样的?

任务的阶段性结果怎么评估？

是否有阶段性的任务总结与调整机制？

是否能通过阶段性总结解决问题或规避问题的发生？

7、效率优化

作为领导者，是否有持续帮助成员调整方向、总结提高的能力？

作为领导者，是否能团结成员，提振团队士气，增强团队战斗力？

作为领导者，是否能得到成员发自内心的认可，所发布的命令是否会令成员产生质疑？

作为领导者，是否能在团队内部培养高效做事、热爱学习、专业融洽的沟通方式？

还有很多细节，就不一一多讲了。

大多数领导者，被下属骂傻逼，表面上看，要么是沟通问题，要么是待遇问题，但更深入的去分析，绝大多数都是任务分解的问题。

小公司管理者没有这方面的概念，他们管理团队的方式，就是老师傅带徒弟。

大公司的（部分中层）管理者缺乏这样的意识，因为在公司业务稳定的情况下，大多数事务已经非常标准化，大家都只是流水线上的螺丝钉，按部就班的12345即可。

大公司的高层虽然能意识到这个问题，但由于自身掌握的资源非常充足，（部分）管理者通常是不太在乎这件事的，在非关键任务上（他们自己认为的），他们也乐于拍脑袋解决问题——充足的资源可以抵消效率上的不足。（其实近期互联网公司疯狂裁员，有很多公司、业务线并非是因为财务问题，更多的是当初互联网泡沫时期，有太多拍脑袋搞起来的业务、搭建起来的团队了，这种低效试错的部分，在资金充足时期还好，到了现在，无法产生价值自然是要被精简的。）

在任务拆解方面，其实感触最深的绝大多数都是创业者，受资源、机会成本、时间成本、团队管理、人才吸引难度等多种限制，他们必须要严苛的要求自己，才能尽量将资源最大化利用。

任务拆解，需要领导者对业务、组织、市场、人心都有很深刻的认识，同时自身也要有非常强的逻辑性、沟通能力与业务能力。

没什么特别好的学习办法，就是得多练。不练再多的理论都白搭。

看领导者的水平，只需要看他在未知领域，如何进行探索性的任务拆分，就可以了解大概。

最后分享一个新晋管理者很容易忽略的细节。

年轻的领导者在做任务分解时，阻碍他们的最大问题并不是业务能力，而是对繁琐的耐受性。

年轻的领导者，常常下意识的会以自己为「假想任务接受者」来分解任务，不习惯也不耐烦对任务细节进行说明与填充，他们总希望，自己说个差不多，对方就能心领神会。但实际上，领导与下属之间存在非常多的信息差需要被拉平，下属通常也很难站在更高的角度去看待问题整体，所以年轻的领导者一定要多耐心，多思考细节，多与成员沟通。

身为领袖，便没有下班一说，工作即生活，随时思考随时总结，你必须比其他人想的更多，更全面，这样才能不断的逼近正确答案，才能让其他人信服你，愿意跟随你。