初级管理者，比起领导，更像是老师傅带徒弟。
这个阶段的管理者，自身也要在一线做事，更多的起到的是带头冲锋的角色。
你的领导力来自于你的专业能力。
同事觉得你能力强，跟着你做事很舒服，不坑队友不给同事制造麻烦，那大家自然愿意配合你的工作。
这个阶段，最核心的是两件事。
1、完成自己的KPI。
2、把任务分配好。
大多数初级管理者的核心问题在于，他们并不能有效的把任务分配清楚。
本博客我之前写过一篇，回顾一下。
领导者的核心技能：任务分解
写一个看似很细节很简单，但实际上极难的部分吧。
任务分解是领导者最核心的技能之一。
这事听起来简单，做起来可太难了。
任务分解不过是把一个大任务分解成N个小任务，但真正实践起来，却需要面临诸多问题：
1、产生任务的背景（领导者的战略决策）
我们为什么要做这件事？
它和我们战略目标之间的关系是什么？
我们非做不可的原因是什么？
2、如何定义任务（对任务的理解）
任务的目标是什么？是否足够的精准、可量化？
任务的执行边界是怎么样的？我们应该做哪些事，不做哪些事？
任务的重心在哪里？内容的主次是怎样的？
任务涉及的内容有哪些？
任务的质量如何评估？是否有精确的标准，可量化？
任务的收益、风险、成本各是怎样的？
3、如何分解任务
一个大任务怎样分解成N个小任务，这样分的原因是什么？（对任务的解构）
若干小任务，怎样分配给团队成员，分配策略是出于哪些方面的考虑？
团队成员是否有能力执行任务？
团队成员是否适合完成该任务？
团队成员是否能高效的执行任务？
是否可以将任务内容以业务逻辑循序（大任务-小任务）拆分到最基本单元，并按照时间线逐级分解成年、月、日的具体工作内容？
4、如何评估任务风险、建立风控机制
任务是否存在明确、潜在的风险？
任务是否有延期的可能性？
单一、若干团队成员的工作出问题怎么办？
遇到不可控、意外突发事件，是否有后备方案？
5、任务的交付
是否能清晰、准确的向团队成员传达任务？
怎样确定团队成员对任务的理解是正确的？
团队成员对任务的优先级是否有明确认识？
需协作的成员，是否清楚，他们的协作流程、对接人、需调用的资源有哪些？
团队成员是否对任务目标、评估标准、执行周期有明确认识？
6、任务的追踪
任务追踪的周期是怎样的?
任务的阶段性结果怎么评估？
是否有阶段性的任务总结与调整机制？
是否能通过阶段性总结解决问题或规避问题的发生？
7、效率优化
作为领导者，是否有持续帮助成员调整方向、总结提高的能力？
作为领导者，是否能团结成员，提振团队士气，增强团队战斗力？
作为领导者，是否能得到成员发自内心的认可，所发布的命令是否会令成员产生质疑？
作为领导者，是否能在团队内部培养高效做事、热爱学习、专业融洽的沟通方式？
还有很多细节，就不一一多讲了。
大多数领导者，被下属骂傻逼，表面上看，要么是沟通问题，要么是待遇问题，但更深入的去分析，绝大多数都是任务分解的问题。
小公司管理者没有这方面的概念，他们管理团队的方式，就是老师傅带徒弟。
大公司的（部分中层）管理者缺乏这样的意识，因为在公司业务稳定的情况下，大多数事务已经非常标准化，大家都只是流水线上的螺丝钉，按部就班的12345即可。
大公司的高层虽然能意识到这个问题，但由于自身掌握的资源非常充足，（部分）管理者通常是不太在乎这件事的，在非关键任务上（他们自己认为的），他们也乐于拍脑袋解决问题——充足的资源可以抵消效率上的不足。
（其实近期互联网公司疯狂裁员，有很多公司、业务线并非是因为财务问题，更多的是当初互联网泡沫时期，有太多拍脑袋搞起来的业务、搭建起来的团队了，这种低效试错的部分，在资金充足时期还好，到了现在，无法产生价值自然是要被精简的。）
在任务拆解方面，其实感触最深的绝大多数都是创业者，受资源、机会成本、时间成本、团队管理、人才吸引难度等多种限制，他们必须要严苛的要求自己，才能尽量将资源最大化利用。
任务拆解，需要领导者对业务、组织、市场、人心都有很深刻的认识，同时自身也要有非常强的逻辑性、沟通能力与业务能力。
没什么特别好的学习办法，就是得多练。不练再多的理论都白搭。
看领导者的水平，只需要看他在未知领域，如何进行探索性的任务拆分，就可以了解大概。
最后分享一个新晋管理者很容易忽略的细节。
年轻的领导者在做任务分解时，阻碍他们的最大问题并不是业务能力，而是对繁琐的耐受性。
年轻的领导者，常常下意识的会以自己为「假想任务接受者」来分解任务，不习惯也不耐烦对任务细节进行说明与填充，他们总希望，自己说个差不多，对方就能心领神会。但实际上，领导与下属之间存在非常多的信息差需要被拉平，下属通常也很难站在更高的角度去看待问题整体，所以年轻的领导者一定要多耐心，多思考细节，多与成员沟通。
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